“Networking”可能是留学生刚来美国最早接触的名词之一，毕竟多数人都非常关注毕业之后找实习、找工作的途径，而“Networking”是公认的最重要的法门之一，并将毫无疑问地贯穿每个人的职业生涯。这篇文章里，我将回顾总结一下自己2018年在前东家公司内Networking进展与收获，希望能给同样在职场的朋友们些许启发。
前东家是某2B云垂直领域的业内头牌，全球有14个办公室，超过2000员工，纽约总部超过600人。18年底，我离职前的最后一封邮件发给了将近三百位同事，简要回顾自己与大家的交集，并致意、祝福。接收邮件的这三百同事身在各个时区，并都与我有过多次直接对话、可以称之为“熟人”。我在17年夏天的尾巴加入前东家，用一年多一点的时间认识公司超过10%的同事，我感觉很欣慰。
初入职时，我像往常一样非常兴奋：新公司，新环境，我期待大展拳脚、结交新朋友。做产品经理的人都知道，我们没有实际管辖权、只能通过影响力来领导产品战略和执行。在我看来，Networking是扩展个人影响力的必要途径。怎么在公司内部行之有效地Networking呢？17年的第四季度，我不断尝试、试错；进入18年，则是坚决贯彻执行。
-_- ”太长不看”版本 请直接拉到文末 -_-
尝试-1
我很自然地想到了公司的中国同事。据我在办公室的观察，这里的亚裔面孔要多于上一家公司（公司规模类似，但是处在不同的垂直领域）。入职第二个月的时候，我经由一位在公司内相对活跃的同事加入了中国人的微信群（包括美国办公室以及一些中国办公室的同事），群内不到30人，大纽约地区约占一半。恰逢中秋临近，我在公司内网以及微信群里拉了一次聚会，最终只有八九人成行（其中还包括一个不懂中文的亚裔妹子）。这也是我在这家公司唯一一次中国人大聚餐。后面几次聚餐努力都因大家的各种时间冲突而全部搁浅。
效用值：一星；在中国同事群体里，大聚餐的吸引力与engagement程度远远不如一对一的茶话。
尝试-2
在跟周围同事打听一圈之后，我了解了一些公司内兴趣俱乐部。比较活跃的几个组织包括威士忌品酒会，扑克聚会，Toastmaster小组，外加一支乐队，都是有公司赞助的每月聚会。作为一个不懂酒不懂扑克游戏不玩乐器、但是有公众演讲技能诉求的人，我很自然地选择了Toastmaster小组。
然而在两次活动之后，我几乎退出了组织。原因有三：时间投入大、且活动时间与某些晨会冲突；活动形式大于内容，几乎无有效交流；组内没有特别厉害的public speaker，得到的critiques很有限。
效用值：一星；小组组员没有互动，没有进一步联络的机会。
尝试-3
自己做一个新的兴趣俱乐部。我是交谊舞爱好者，在自己的学习过程中积累了很多笔记。同时公司某创始人也是几十年的交谊舞爱好者。我心想，如果能够打造一个交谊舞俱乐部、找来创始人代言、教同事跳舞并提供内部Networking的机会，应该是一个不错的途径。
我做出了几点努力：首先在内网做一个兴趣小组页面；其次在公司纽约办公室的万圣节Party上人肉挨个询问大家的兴趣点，让大家手动sign up，形成最早的Email List；第三，寻求manager支持、研究公司HR规章，确保活动不违规；第四，设计一次交谊舞科普活动。
万圣节party结束时，我收集到的邮件列表有三十多人，并得到了这位创始人的口头支持，也顺利在公司做了一次交谊舞科普活动，然而HR规章这里石沉大海，完全没有响应。考虑到投入产出比以及制度风险，我在第一次活动之后就没有再继续运营下去。
效用值：零；理想很丰满，现实很骨感。
尝试-4
我一向以身处Tech自居，当我在内网发现一个小到几乎是空壳的Women In Tech公开群组时，我很兴奋。我联系了群组管理员，一个在公司工作了6年的印度女生，并在发现她在纽约办公室的时候第一时间与她见面聊。谈话中我了解到，Women In Tech没有组织、没有线下活动，甚至内网群组也没有人发言。我当即提议组织一次Women In Tech线下聚会，印度女生成为我的第一位盟友，我随即联系另一位在公司超过6年的女工程师，WIT活动说做就做。
2017年10月，第一次Women In Tech正式聚会。我通过内网发帖以及洗手间贴广告的方式进行宣传，最终有10人参会。聊天过程中，各位女生都展现了极大的发言欲，第一次聚会的激动溢于言表。我们决定把聚会变成每月活动。12月，我找到机会给公司的女CTO做了Women In Tech的pitch，又是一次一拍即合——她一直很困扰自己没有mentor真正在Tech领域的女性，并大手笔包揽了WIT全年活动的食物赞助。
18年1月，我主持了Women In Tech的grand kickoff，有CTO的招牌，活动现场爆满。18年全年，WIT一共做了16场主题活动，每次活动参与人数超过30，并从纽约办公室扩展到新泽西、休斯顿、旧金山、伦敦等办公室，内网发帖阅读量超过5500。最关键的是，我们形成了二十多人的核心志愿者队伍、汇集了将近200人的成员，并得到了公司额外的活动经费。18年末，我整理出WIT全年数据跟CTO做汇报，每说一句CTO都竖一次大拇指。这对于我自己还有WIT小组都是巨大的成功。
效应值：五星；这个群体在我最后的farewell邮件群占了将近三分之一，一位同事回复”You are truly leaving XXX better than you found it and that's something to be so proud of. Your spirit and endless energy are contagious“，而且有不止一位同事特意到我的工位告诉我这点，我的确挺骄傲的。
以上这些尝试让我意识到：
没有共同利益诉求的团体是不能保持长久活力的；
寻找同盟，尤其是高阶的同盟者，能极大放大影响力；
idea虽好，但是落地执行还应强调投入产出比；
远水暂时解不了近渴，但是远水可能有一天会变成近水。
读到这里，你可能会产生一些疑问：宫师姐工作是不是很闲？产品经理都这么闲吗？这些尝试好像失败居多，看上去也没有多大实际用处？
老实讲，我在前东家的工作确实不忙（几乎不需要加班），但上述尝试也只占用了不超过5%的时间，我的效率都来自于对自己所作事情的发自内心的认同。上面那些人的确有点虚，但networking本身就是弱联系效用，而且实际工作中的用处也是有的，那就是随着工作的拓展，很多工作往来会延展到已经在自己network里的人，信任早已搭好，因此沟通成本会急剧下降、效率大大提高。
你可能已经注意到，我最后邮件道别的人群，三分之二并不在上述范围；这三分之二是在纯工作中与我产生的交集。这也是我想说的最重要的一点：做一个七星级的职场人，这样的reputation才是公司内networking的牢固根基。
我做产品上手很快。刚进公司，面对的是全新的商业领域（而且医疗口的英文词汇也是个槛），但我一个月后开始接管相关产品，三个月就有成功的产品launch、并规划好接下来一年的产品发布，17年底成功做出的跨部门公司级产品launch让很多人的年度review松了一口气，与我合作的产品经理借此连升三级、变成我上司的老板，对我的直接帮助就是让我能随时随地在我上司面前挺直腰杆、无惧上司找茬。
18年我的所有产品发布（既有产品和新产品）都按时保质保量上线，这在兄弟产品们上线几度崩坏的衬托下显得尤其不容易。而我同时还在主动拓宽产品触角，为新平台主导了几项跨部门协作（我在WIT积累的人际信任在此处帮了不少沟通的忙）。即使严格意义上这些都不是我分内的工作，它们体现了我对产品由衷的ownership，每一项都带给我更多的visibility与影响力，我的上司以及VP也常常收到来自协作组的表扬信。
在收到我的离职消息时，最舍不得我的是我合作的开发组们——实际上，我的每一次离职都是这样。作为产品经理，工程师和设计师是我最天然的盟友，我其实一直非常不理解网上以及同行交流时看到的工程师/设计师与产品经理的对立情绪（即使他们以笑话的形式出现）。
孟子说：”民为贵，社稷次之，君为轻。“在我看来，一定是产品为贵，团队次之，”我“为轻。我没什么ego；当我们一心为做好产品、并deliver了好产品，我相信大家都看得到。这也是我在几个前东家做产品经理的共同体会。
写到这里，好像跑题太多。总结一下上面啰嗦的文字，大概就是几句话：
公司内的networking是必要且有用的；
自己职场人的reputation会贡献大部分的network；
工作之余，选准一个community、serve the community带来的network会在不经意间给自己的职场铺路，远水也可解近渴；
怎么选这个community，需要考量整体的投入产出比；
服务一个自己有深度共鸣的活跃的组织，投入产出比更高。
欢迎大家留言交流。
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